Organisatiecultuur in culturele organisaties

In de basis zijn de meeste theaters in Nederland gelijk in hun doelstellingen en in inrichting. Het zijn allemaal podia met weliswaar een andere technische inrichting maar over het algemeen beschikt elk theater over 1 of meerdere zalen, foyers, bars en kantoren. Ook hebben de Nederlandse theaters in de eerste plaats als doel om een voorziening te zijn waar mensen uit de stad of regio podiumkunsten kunnen beleven. De uitzonderingen daar gelaten, allemaal met financiële ondersteuning van een overheid en zonder winstoogmerk.

Daarom zou (voor een leek) de verwachting gewekt kunnen worden dat de verschillen in inrichting van de organisatie hierachter niet heel erg groot zijn, hooguit dat er een andere mix is van professionele/regionale voorstellingen en zakelijke verhuringen. Toch zijn de verschillen in de theater-organisaties erg groot. Niet zozeer door de omvang van het theater maar meer door een andere visie op (bedrijfs)cultuur die per theater verschilt.

Zelfs als de verschillende Missie & Visie documenten van de meeste theaters vergeleken worden dan is de basis overal gelijk: het bevorderen en plaats bieden aan gezelschappen. 
Het ene theater verwoordt dit smeuïger dan het andere. Van “Onze voorstellingen laten je genieten, nadenken, lachen” tot “Onze kerntaak is en blijft de podiumkunsten”.  
En sinds enkele jaren voegen de meeste theaters daar nog aan toe “Podium van De Stad” te zijn of te willen worden. 

De verwachting is daardoor dat je bij alle theaters eenzelfde soort organisatie en mix van personeelsleden, beleid en strategie zou aantreffen. De praktijk blijkt anders. 

Het ene theater is het andere niet blijkt in de praktijk. Zonder theaters te willen vergelijken zijn er wel degelijk verschillen. Waar komen deze vandaan?

Organisatiecultuur

De cultuur in een organisatie is medebepalend voor de prestaties van een organisatie. Een horeca-team dat alleen wordt afgerekend op de omzet draagt niet bij aan een warm ontvangst van de gasten die het theater bezoeken.

Een technisch team waarbij geïnvesteerd is in de kennis zal eerder de schouders er onder wil zetten om een voorstelling te laten slagen en zal ervoor zorgen dat gast-technici en spelers het theater als fijne werkplek ervaren wat ongetwijfeld de kwaliteit van de voorstelling ten goede komt. In ieder geval eerder dan bij een team technici dat door de organisatie als ‘toneelknechten’ wordt weggezet.

Om verschillen in organisatiecultuur en de effectiviteit van de organisatie te duiden ontwikkelden onderzoekers Quinn en Rohrbaugh een model genaamd ‘Competing Values Framework’. Het zogenoemde framework bestaat uit vier kwadranten, er is geen goed of fout, ze duiden alleen het verschil tussen organisaties aan.
Hierbij wordt uitgaan van 2 belangrijke verschillen in organisatieculturen: Het verschil in Flexibiliteit en het verschil in Focus.

Dit levert de volgende 4 organisatieculturen op:

  • Beheersgericht: Er wordt hoofdzakelijk gestuurd op de geldende procedures en regels. Het management richt zich vooral op coördinatie en organisatie. De organisatie richt zich vooral op stabiliteit. 
  • Mensgericht: De focus ligt op de medewerkers, de groei die zij maken. De focus is vooral intern. Er zijn gemeenschappelijke normen en waarden.
  • Resultaatgericht: De aandacht gaat uit naar de klant en andere relaties. Daarbij ligt de focus op productiviteit en op resultaat. Er is een duidelijk doel en strategie hoe dat doel te bereiken.
  • Innovatiegericht: Het team staat te allen tijde klaar om op veranderingen van buiten, door overheid/concurrentie/of andere omstandigheden te kunnen reageren. Dit vraagt om een creatieve en flexibele organisatie.


De organisatiecultuur wordt niet alleen bepaald door het management of de directie. Al zullen zij wel bepalende rol hierin hebben, het gaat tenslotte om de gehele organisatie. 
Het is goed om jezelf regelmatig de volgende vragen te stellen:

  • Wat is de huidige cultuur binnen mijn organisatie?
  • Wat voor soort cultuur zou ik willen binnen de organisatie?
  • Heeft mijn afdeling voldoende bijgedragen aan die gewenste cultuur?
  • Is mijn gewenste organisatiecultuur ook de wens van het management?

Subculturelen en afdelingen

In organisaties met een hogere diversiteit in taken en werkwijze ontstaan sneller subculturen, vaak met een eigen hiërarchie. In het theater zou je dit kunnen vergelijken met bijvoorbeeld een afdeling Marketing en een afdeling Techniek. 
Beiden hebben zij hun eigen werktijden en gewoonten waardoor een andere subcultuur niet ondenkbaar is. 
Waar de marketingmedewerker(s) op maandag tot 17 uur werken en om 16 uur gezamenlijk een kop thee te drinken, is het voor de afdeling Techniek logisch om op zaterdagnacht om 2 uur de dag af te sluiten met een (alcoholisch) drankje samen met het bezoekende gezelschap. 
Een groter contrast binnen een theaterorganisatie is haast niet denkbaar. 
Toch is de gehele organisatie gezamenlijk verantwoordelijk voor het theater als bedrijf en haar presentatie zowel intern als extern. 
De grote uitdaging is dus om deze subculturen samen 1 organisatie te laten zijn: een uitdagende taak voor directie en management.

Leiderschapsstijl directie / management / bestuur

Het management van een organisatie speelt een belangrijke rol bij het tot stand komen, behouden of het veranderen van een cultuur in de totale organisatie.

En dit geldt zeker in een relatief kleine organisatie zoals de meeste theaters in Nederland. 

In hoofdlijnen ligt de basis voor de verschillen in organisatie bij de meeste theaters in de keuzes van de directie (en/of het bestuur). 

Niet alleen door leiderschapsstijl maar ook door visie op het theater: 
kiest een directie voor een programmering waarin uitsluitend ruimte is voor gesubsidieerde cultuur met een hoofdletter C en die hoofdzakelijk bestaat uit toneel en dans, 
of kiest een directie voor een aanpak waarbij het vooral om de inkomsten gaat met alleen cabaret en andere uitverkochte podiumkunsten? 

En natuurlijk er zijn ontelbare variaties op deze twee uitersten. Maar de keuze die hierin gemaakt wordt zegt iets over het soort theater dat men wil zijn en daarmee ook iets over het soort organisatie. 

Zoveel managers er zijn, zoveel wordt er ook geschreven over management en leiderschap. Er zijn heel veel theorieën en werkwijzen mogelijk. Een van de meest voorkomende modellen over leiderschapsstijlen is die van de onderzoek Ken Blanchard. Deze heeft eenzelfde soort kwadranten-opbouw als het framework van organisatieculturen.

Alleen nu met een verdeling tussen veel of weinig Sturend Gedrag en veel of weinig Ondersteunend Gedrag.

Interessant aan dit model is dat er een ontwikkeling van een organisatie, afdeling of persoon in te herkennen is: Van stijl 1 (rechtsonder), via stijl 2, gevolgd door stijl 3 naar stijl 4.


Dit wekt de suggestie dat iedere medewerker of afdeling de leiderschapsstijl krijgt die hij/zij nodig heeft (in de ogen van de leidinggevende!). 

  • Stijl 1 – Leiden: De leidinggevende is de baas en geeft exact aan wat en hoe iets moet gebeuren en schrijft voor wie er wat precies doet.
  • Stijl 2 – Begeleiden: Taken worden gedetailleerd benoemd maar er is ruimte voor feedback, de ander te raadplegen.  Uiteindelijk worden alle taken gecontroleerd door de leidinggevende
  • Stijl 3 – Steunen: Leidinggevende en medewerker kijken samen naar wat en hoe er uitgevoerd moet worden. De leidinggevende is klankbord en helpt op verzoek. 
  • Stijl 4 – Delegeren: De leidinggevende bepaalt de kaders waarin er gewerkt wordt, de beslissingen en werkwijze worden bepaald door de medewerker zelf. De medewerker heeft de nodige bevoegdheden. 

De keuze in leiderschapsstijl zegt dus niet alleen iets over de directie of manager maar ook over de medewerker en zijn of haar competenties. 

Zoals gezegd: In de genoemde stijlen en culturen is geen goed of fout. De cultuur en de inrichting van een organisatie is van heel veel factoren afhankelijk en altijd een mix van diverse factoren. Er zal geen theater te vinden zijn dat zich uitsluitend richt op externe factoren zoals subsidies of interne factoren en zich alleen maar bezighoudt met het welzijn van de medewerkers. En zo is er ook geen directeur te vinden die zich alleen maar om ‘hogere cultuur’ druk maakt of die zich uitsluitend inzet voor de regionale gezelschappen. 
De mix van al die ingrediënten maakt misschien wel het verschil tussen een culturele instelling en een bedrijf in de cultuursector.

De huidige omstandigheden met alle beperkende maatregelen in verband met Covid-19 bieden de mogelijkheid om opnieuw naar de eigen organisatie te kijken en je af te vragen of (en zo ja hoe) er zaken moeten veranderen.


Verandering is natuurlijk altijd spannend maar het mag geen belemmering zijn om stappen vooruit te maken.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *